?

Log in

No account? Create an account
Рубен Чинарьян

Фрагмент авторской рецензии  на  электронную книгу  Брайана Кэрролла «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь», опубликованной в журнале «Управление продажами» Издательского дома «Гребенников»


В своей книге «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь» Брайан Кэрролл (Brian J. Carroll) — исполнительный директор в сфере прикладных исследований института оптимизации бизнеса MECLABS, а также основатель компании InTouch, которая является частью MECLABS Group — предлагает полноценное пошаговое руководство по привлечению потенциальных покупателей и превращению их в клиентов. Речь идёт о  согласовании действий отделов продаж, маркетинга, информационных технологий и других подразделений компании, направленных на эффективное продвижение потенциальных покупателей по воронке продаж. При этом в качестве синонима термина «потенциальный клиент» автор использует преимущественно термин «лид». В последнее время этим термином в профессиональной литературе стало принято обозначать потенциального покупателя, контакт с ним, полученный для последующей работы с клиентом со стороны отдела продаж. Также термин «лид» применяется в теории менеджмента для описания методов и практик, используемых с целью привлечения новых потенциальных клиентов.

Профилирование клиентов и управление потенциальными покупателями


По мнению автора, за генерацию потока лидов в компании отвечает отдел маркетинга. Также он отвечает и за оценку лидов, то есть за формирование четкого представления о том, что считать «качественным» лидом, следит за тем, чтобы потенциальные покупатели отвечали нужным параметрам, и использует для этого подходящие показатели. Таким образом, в рамках предлагаемой концепции отдел маркетинга должен представлять собой единый центр, ответственный за контроль, отслеживание, проведение квалификационного отбора и управление лидами до того момента, пока они не окажутся готовыми к покупке. Отправка лидов без проверки их качества в отдел продаж означает напрасную трату времени для всех и, в первую очередь, для менеджеров по продажам.  На практике, большинство лидов, которые получают продавцы, по сути своей таковыми не являются, или потенциальные клиенты просто не заинтересованы в том, что им предлагается. Согласно определению Кэрролла, «горячий» лид должен соответствовать профилю идеального клиента, готового к покупке.


Соответственно отдел продаж работает только с теми потенциальными покупателями, которые прошли квалификацию и соответствуют профилю идеального клиента.

Брайан Кэрролл приводит в своей книге данные проведенного его компанией исследования касательно наличия в компаниях  разработанного и утверждённого профиля идеального клиента.  По результатам анализа, Кэрролл приходит к выводу, что правильно составленный профиль идеального клиента способен значительно повысить  продажи. В качестве примера, автор приводит компанию, средняя сделка которой изначально составляла 60 000 долларов. Однако после разработки базы, в которой потенциальные клиенты соответствовали профилю идеального клиента, средняя цена сделки выросла до 80 000 долларов.  Таким образом, доход компании за год вырос на 20%.  В контексте тематики журнала «Клиентинг и управление клиентским портфелем» вопросы квалификации потенциальных клиентов в соответствии с разработанным профилем идеального клиента представляет предметный интерес.

Портрет или профиль идеального клиента — это формализованное представление об идеальном заказчике, который получает наибольшую пользу от продуктов / услуг компании, соответствует её требованиям по управляемости и прозрачности взаимоотношений и обеспечивает заданную норму прибыли. Важно не путать профиль идеального клиента (Ideal Customer Profile) с портретом потенциального покупателя (Buyer Persona) — вымышленным, обобщенным образом покупателя продукции компании. Отметим, что понятие «идеальный» употребляется в данном случае исключительно для описания сути деловых отношений компании и клиента.

Брайан Кэрролл обосновывает необходимость разработки профиля идеального клиента задачами оценки эффективности и оптимизации затрат временных и финансовых ресурсов компании, а также интеллектуально-креативных ресурсов её сотрудников. Основная цель этого шага — помочь определить, описать и сосредоточиться на целевых группах потребителей (целевых рынках), идеально подходящих для вашего бизнеса. Другими словами, для того, чтобы найти идеальных клиентов, нужно заранее определить, кого именно нужно искать и какими критериями при этом руководствоваться. Автор отмечает, что профиль идеального клиента создается для того, чтобы сконцентрироваться на компаниях, у которых имеются самые высокие шансы стать самыми прибыльными клиентами.

Брайан Кэрролл  предлагает технологию разработки профиля идеального покупателя с участием представителей различных подразделений компании. В первую очередь он рекомендует составить списки лучших и худших из имеющихся у компании клиентов и определить, что общего есть между этими двумя группами? Для этого предлагается провести следующие действия:


  • оценить имеющихся клиентов по прибыльности, доходности, легкости ведения бизнеса (по возрастанию или убыванию).

  • оценить характеристики каждой компании-клиента и выявить объединяющие признаки у пяти компаний, находящихся в самом верху каждого из списков.

  • определить ключевые атрибуты, имеющиеся и у лучших, и у худших клиентов, а также выявить какие характеристики пересекаются чаще всего или реже всего?

  • проранжировать имеющийся в компании список потенциальных клиентов в соответствии с полученной информацией.

В результате, логично полагает автор,  наверняка обнаружиться, что клиенты, находящиеся в самом верху списка, наиболее соответствуют корпоративному образу идеального клиента. Следующим шагом должно стать создание более детального портрета идеального клиента. Для этого предлагается дополнить имеющийся портрет следующей информацией:

  • годовой оборот.

  • количество сотрудников.

  • уровень вашего контактного лица и его обязанности в компании.

  • местный, региональный или национальный характер работы компании.

  • текущая ситуация (развивается ли компания, или напротив, находится в упадке)?

  • психографические аспекты, т.е. корпоративные ценности, культура, философия, руководство, и другие внутренние/внешние факторы, способные оказывать влияние на деятельность компании.

В результате следует определить наиболее важные атрибуты и включить их в портрет идеального клиента. Как справедливо прогнозирует Брайан Кэрролл, на практике у компании наверняка возникнет возможность и даже необходимость поработать с интересным клиентом, не вполне соответствующим идеальному портрету. Это позволит понять, насколько составленный профиль идеального клиента далек от реальности.
Отметим, что с не со всеми рекомендациями Брайана Кэррола по разработке и использованию профиля идеального мы можем согласиться в полной мере. На наш взгляд, их следует дополнить  критериями квалификации потенциального покупателя, предложенными Брайном Трейси, в соответствии с которыми потенциальный покупатель или лид — это юридическое/физическое лицо, у которого есть:

  • проблема, которую может решить товар или услуга компании-продавца

  • потребность, которую товар или услуга компании-продавца может удовлетворить

  • цель, которой товар или услуга компании-продавца может помочь достичь

  • страх или беспокойство, которое может устранить товар или услуга компании-продавца

С нашей очки зрения данную квалификацию, как и квалификацию, предложенную Кэрроллом необходимо в обязательном порядке расширить критерием наличия у потенциального клиента финансирование (бюджет) на оплату товара или услуги компании-продавца.  Кроме того для разработки профиля идеального клиента рекомендуется использовать такие популярные  модели квалификации потенциальных покупателей, как BANT, ANUM, FAINT, MEDDIC и многие другие, в основе которых лежит список базовых характеристик:

  • бюджет: сколько денег может быть получено в результате конвертации потенциального покупателя в покупателя, т.е. совершения сделки;

  • временные рамки: за какой срок будут пройдены все необходимые этапы данной конвертации на пути к сделке;

  • продукт: какой набор продуктов / услуг может быть предложен за эти деньги и в эти временные рамки;

  • контактное лицо на переговорах: наличие у лица, ведущего переговоры от имени компании – потенциального клиента достаточных полномочий на принятие решения.

По мнению Брайана Кэрролла, полученный в результате профиль идеального покупателя может стать своеобразным стандартом, который используется при анализе всей целевой аудитории компании.

Мы рассмотрели один из важнейших, на наш взгляд, постулатов книги Брайана Кэрролла. Однако ценность книги не исчерпывается анализом разработки профиля идеального покупателя.  В целом, книга представляет собой детальное практическое руководство по управлению маркетингом и продажами с целью максимизации продаж. Она может стать отличным настольным справочником для любого руководителя, который хочет использовать работающие, проверенные методы, чтобы увеличить продажи и повысить управляемость клиентского портфеля компании.


Чинарьян Р.А. Профилирование клиентов и управление потенциальными покупателями // Управление продажами 2016 №4

 
 
Рубен Чинарьян

Сегодня 22 сентября отмечается Всемирный день носорогов. Праздник учредил в 2010 году Всемирный фонд дикой природы (WWF) в Южной Африке, для того чтобы привлечь внимание к необходимости защиты этого животного. С тех пор небольшая местная инициатива выросла в «глобальное явление, объединяющее зоопарки, организации, предприятия и неравнодушных людей практически во всех уголках земли!» Напомним, что носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы неоднократно на страницах журнала и данного сайта обращались к теме защиты и сохранения этого уникального животного, поэтому приветствуем любые начинания, направленные на это благородное дело.

2016-09-22-vsemirnyj-den-nosoroga-salesguru


Хорошо известны печальные факты, что ежегодно от рук браконьеров гибнут тысячи носорогов. При этом браконьерство усиливается год от года, поскольку чудовищными темпами растет спрос на дефицитный товар, что отражается в росте цен: если в 1993 году за один килограмм  носорожьих рогов давали 4700 долларов США, то в 2012 году — уже 65 000 долларов. На единицу веса материал рогов носорога сейчас дороже золота, алмазов и кокаина.

Тем не менее, отметим, что принимаемые меры по сохранению всемирной популяции носорогов уже дают первые положительные результаты. Так, фактически удалось прервать тенденцию к вымиранию индийского однорогого носорога – самого крупного животного в Азии после слона. Если в прошлом веке численность его популяции сократилась до 200 особей, то сегодня специалисты насчитывают на территории Индии и Непала  почти три тысячи однорогих носорогов. Во многом ситуацию удалось исправить благодаря принятию в Индии суровых законов по борьбе с браконьерами — так, егерям в национальном парке Казиранга разрешено стрелять на поражение без предупреждения в любого неизвестного, кто будет замечен на территории парка с оружием.

Однако одними полицейскими мерами проблему защиты носорогов решить вряд ли удастся. Поэтом любители носорогов ищут другие пути их сохранения, в том числе в области бизнес-решения проблемы. Одной из наиболее перспективных идей является проект группы южноафриканских фермеров, занимающихся разведением объектов дикой природы, по легализации рынка носорожьих рогов с помощью организации фермерских хозяйств по разведению и выращиванию носорогов.


Суть идеи состоит в том, чтобы наводнить рынок легальными рогами, вытеснить преступников из бизнеса и организовать доход для спасения носорогов.

Проект предполагает создание на территории ЮАР  «носорожьей фермы», заселение её носорогами, и организацию ежегодного сбора их рогов для продажи на рынке.  Сбор рогов планируется  обеспечивать за счёт регулярного их спиливания у обездвиженных животных. Обездвижение носорога и отпиливание рога обходится всего в 20 долларов. На месте спиленного рога дольно быстро начинает расти новый. Наблюдения за лишенными рогов носорогами не выявило сколь-либо существенных нарушений в их поведении. За год прирост массы рога носорога достигает около одного килограмма. Согласно прикидочным оценкам, пять тысяч носорогов, живущих на заповедной территории, могли бы давать то количество рогов, которое сейчас продается нелегально. В результате естественной смертности носорогов (а это примерно три процента) можно еще дополнительно получить сотни рогов. Это должно полностью удовлетворить всех тех покупателей, которые сегодня покупают рог на черном рынке, а значит, полностью разорить и остановить браконьеров.

При этом бизнес-проект предусматривает обязательное выполнение трёх условий: во-первых, товар, поступающий на рынок легально, должен иметь особую маркировку, в том числе содержать образец ДНК данного конкретного животного. Предполагаемая стоимость такого маркирования — менее 200 долларов за рог. Во-вторых, цены на лицензионные  рога должны быть, пусть искусственно, но дешевле рогов, добытых браконьерским путём. В свою очередь, эти меры должны привести к увеличению спроса, ответом на который должны стать мероприятия по увеличению поголовья носорогов – это третье обязательное условие проекта. При наличии охраняемой территории с подходящим типом растительности (саванной) численность популяции за год может прирастать на восемь процентов. Носорог — хороший пример так называемого «зонтичного вида», в том смысле, что его охрана неизбежно требует охраны всего местообитания со всеми обитающими там растениями и животными, среди которых практически всегда есть виды, находящиеся под угрозой исчезновения.

С нашей точки зрения, рассматриваемый бизнес-проект по созданию «носорожьей фермы», очень близок к бизнес-модели пантового оленеводства — отрасли животноводства, занимающейся разведением оленей с целью получения от них пантов, мяса и другой полезной продукции. Панты — это неокостеневшие рога оленей, обладающие способностью к утрате и быстрой регенерации,  которые на протяжении веков используется в восточной медицине Китая, Кореи, Японии, Тайваня и других стран. В России разведение пантовых оленей — маралов, изюбрей и пятнистых оленей — производится в многочисленных оленеводческих фермах, сосредоточенных преимущественно на Алтае, в Саянах, Прибайкалье, Забайкалье и в Приморском крае. Каждую весну на фермах производится срезка рогов. Панты начинают срезать у оленей с двухлетнего возраста, их первоначальный вес составляет около двух килограмм, увеличиваясь с возрастом до шести-восьми килограмм. Таким образом, осуществляется устойчивый сбор пантового сырья без необходимости отстрела оленей.

Наоборот, развитие пантового бизнеса привело к росту поголовья оленей в мире. В последние годы оленеводство активно развивалось в таких странах, как Китай, Южная Корея, Новая Зеландия, Австралия и Россия. Самое большое, более двух миллионов голов, поголовье пантовых оленей в мире сейчас имеет Новая Зеландия. Здесь 4500 фермеров ежегодно производят более пятисот тонн замороженных пантов. Очень перспективным для развития пантового оленеводства является Китай, который уже сейчас содержит около миллиона оленей, в том числе почти пятьсот тысяч пятнистых оленей. Китай наращивает объемы импорта пантов, особенно из Новой Зеландии, а также становится центром переработки пантов.  Южная Корея, являясь основным потребителем пантов в мире (восемьдесят процентов мирового рынка), также демонстрирует высокие темпы развития собственного оленеводства. На наш взгляд, эти данные могут служить хорошим примером и стимулом для тиражирования рассмотренной бизнес-модели и создания отрасли «носороговодства».

Таким образом, в сложившихся условиях создание «носорожьих ферм» — это, по-видимому, единственный реальный способ сохранить оставшиеся небольшие популяции носорогов в Южной Африке, и мы это всячески приветствуем.



 
 
Рубен Чинарьян
02 September 2016 @ 07:16 pm

Знаменитый американский маркетолог, автор концепции «доверительного маркетинга» Сет Годин (Seth Godin) в своём блоге напоминает о вопросе, который должен для себя решить любой успешный бизнес: «В чём разница между клиентом и покупателем и почему понять ее так важно для успешного бизнеса». Предлагаем вашему вниманию авторский вариант ответа в переводе интернет-портала «Идеономика».


  • Клиент (the client) или покупатель (the customer)? Это выбор, который имеет огромное значение в жизни фрилансера, предпринимателя, да и вообще любого человека, который взаимодействует с рынком.

  • Покупатель покупает (или не покупает) то, что вы производите.

  • Клиент просит вас сделать что-то.

  • У покупателя есть сила выбора. Но у клиента другая власть — задавать тон, настаивать, определять параметры.

  • Потенциальных покупателей много, и вы делаете что-то для них еще до того, как вы точно поймете, кто они.

  • А вот клиентов относительно немного, и ваша работа для них происходит уже после того, как вы их найдете.

  • Если покупателю не нравится то, что вы сегодня предлагаете, он может вернуться завтра. Если клиенту не понравится то, что вы делаете, он может уйти навсегда.

  • Вы можете делать отличную работу для обеих категорий. Но только не путайте их.

  • Выбирайте своих покупателей. Выбирайте своих клиентов.

  • И прежде всего выберите ту категорию, которую вы будете обслуживаете.


klient-vs-pokupatel


[Также стоит заметить: софт и интернет позволяют нам перевернуть рынок, превращая клиентов в покупателей, а покупателей —  в клиентов. Люди, которые привыкли брать, что предлагают, теперь могут получить подготовленную специально для них версию без особых затрат. И наоборот, люди, которые прежде платили больше за вариант продукта, сделанный специально для них, теперь могут сэкономить и, не тратя время, купить уже готовое предложение.]

 
 
Рубен Чинарьян

В статье бизнес-консультанта Сергея Жарченкова «Эффективная работа с целевой аудиторией», опубликованной в шестом номере нашего журнала «Управление продажами» за 2015 год сделана попытка типологизации сделок купли-продажи.


Типы сделок с клиентами - SalesGu-Ru

По мнению автора, в любом бизнесе существуют четыре типа сделок (см. рисунок). Выделенные на рисунке сектора отражают степень выгодности той или иной сделки. Другими словами, они показывают, как много денег и насколько быстро компания может получить при сотрудничестве с определенной целевой аудиторией. Рассмотрим подробнее каждый тип сделок
ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ: Сегментация клиентского потока

1. Квадрант «Быстро — много». Главная характеристика этих сделок — они быстро приносят большую прибыль. Речь идет о размере закупок в компании (или объеме оказываемых ею услуг) и о скорости решения финансовых вопросов. Возьмем, к примеру, сеть оптовых супермаркетов, которая занимается продажей продуктов мелким и средним оптом без НДС. В такие супермаркеты могут приехать как представители крупных компаний (и закупить большую партию товара), так и индивидуальные предприниматели, у которых свой розничный магазин, а могут зайти обычные физические лица. Так вот, в случае с этой сетью к данному типу относятся сделки с крупными компаниями.

Те закупают значительное количество товара, быстро заключают договоры и переводят деньги. В итоге для сети они — самые желанные клиенты.

2. Квадрант «Быстро — мало». К этому типу можно отнести сделки того же оптового супермаркета с индивидуальными предпринимателями. Для своего розничного магазина предприниматель не может взять большой объем товара, зато он часто приезжает и быстро заключает сделки. Ему нельзя медлить, так как он закупает товар для дальнейшей реализации. Таким образом, работая с ним, оптовая компания получает небольшие деньги, но быстро и, как правило, без дополнительных сложностей.

3.Квадрант «Долго — много». Данный тип сделок характеризуется тем, что деньги (крупная сумма) от покупателя поступают далеко не сразу. Это происходит не потому, что он не хочет их отдавать, просто в его компании очень долгий цикл оплаты счетов. Счет может выставлять один человек, визировать другой, проверять третий. Затем документы отправляют в бухгалтерию, где существует график оплаты. В итоге, чтобы получить свои деньги, вам придется дождаться прохождения всего этого цикла.


ОБРАТИТЕ ТАКЖЕ ВНИМАНИЕ НА СТАТЬЮ: Матрица рентабельности клиента
4. Квадрант «Долго — мало». Это тот случай, когда деньги приходят нескоро, а платят мало. Пример — государственное учреждение, которое обязано проводить тендеры на любые ремонтные / строительные работы. Допустим, в небольшом детском саду требуется заменить батареи. Исполнитель такого заказа получит немного, и оплатят его работу не сразу.

На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.

Так каких же клиентов следует выбирать? По мнению Сергея Жарченкова, после знакомства с рассмотренными четырьмя типами сделок, компания может расставить приоритеты в работе с целевыми группами.

На первом месте должны быть клиенты, быстро приносящие значительную прибыль (сделки первого типа). Автор призывает бросить на их привлечение все имеющиеся у компании силы.

Следующие по приоритетности — сделки второго типа. Они приносят не так много денег, зато эти деньги поступают быстро. Автор рекомендует налаживать цепочку сбыта для клиентов, сделки с которыми будут именно такими.

На третьем месте находятся те, кто способен обеспечить компании большую прибыль, но процесс получения от них денежных средств занимает очень много времени. С такими клиентами также можно работать.

Что же касается сделок четвертого типа, от них лучше отказаться. Они не принесут компании прибыли, но потребуют очень больших усилий со стороны её сотрудников.

Нам представляется, что матрица Сергея Жарченкова выглядит вполне рабочей и может быть рекомендована для проверки на практике.

 
 
Рубен Чинарьян

Как известно, профессия строителя зародилась в далекой древности, в том момент, когда появилась потребность в укрытии от стихии и ночлеге. На протяжении веков человек нуждался в прочном жилище, а иногда – и в укреплённой крепости, которая была единственным убежищем от неприятеля. Поэтому строительное ремесло в человеческой истории всегда было востребованным и почётным. Сохраняется это отношение к строителям и в наше время, что в очередной раз подтверждает празднование (уже в шестидесятый раз!) Дня строителя.

А что будет в будущем? Сегодня мы видим как под напором новых технологий и процессов бесследно исчезают из нашей жизни многие распространённые и уважаемые в прошлом профессии. Затронет ли эта тенденция строительную отрасль? Ответ на этот вопрос постарались найти эксперты Московской школы управления «Сколково» и Агентства стратегических инициатив в составленном ими альманахе перспективных отраслей и профессий на ближайшие 15–20 лет. Одна из глав этого многостраничного труда с названием «Атлас новых профессий» посвящена, как не странно, строительной отрасли.

Приведём фрагмент из этой главы:

Строительство – одна из важнейших инфраструктурных отраслей, обеспечивающая как развитие экономики, так и повседневный комфорт населения. Эта отрасль является одним из лидеров по числу рабочих мест в стране. В то же время современные требования к строительству подразумевают его значительную трансформацию.Изменения в этой сфере происходят медленно, но, тем не менее, и в типовом, и в индивидуальном строительстве постепенно начинают применяться новые материалы, обеспечивающие повышенный комфорт, экологичность и экономичность эксплуатации (например, снижение энергопотребления). Использование новых материалов позволяет предлагать новые архитектурные и дизайнерские решения, которые раньше были недоступны. Например, с помощью полупрозрачного бетона можно делать помещения более светлыми, углеродное волокно позволит создавать гибкие конструкции, а кинетическое «живое» стекло будет регулировать уровень кислорода, «вдыхая» воздух с улицы и «выдыхая» его обратно.

При этом вторую жизнь обретают и некоторые традиционные материалы, например, дерево. Все больше крупных строительных элементов будут конструироваться заранее на заводах, а на стройках будут лишь собирать эти элементы в готовое здание.

С другой стороны, на смену обычному труду рабочих приходят технологии 3D-печати. Профессор Университета Южной Калифорнии Бехрох Хошневиц создал послойный метод печати, который, по его утверждению, позволит «распечатывать» из бетона целые дома. Передвижная конструкция, которая должна быть выше создаваемого дома, позволит воссоздать здание по заданному чертежу за 20 часов. Эта технология идеально подойдет для экстренного строительства, например, после стихийных бедствий или для строительства бюджетного жилья. Лондонское архитектурное бюро Foster+Partners работает над проектом по созданию лунных домов. Каркас из труб с надувным куполом будет покрываться специальным пенообразным материалом с помощью робота, оснащенного 3D-принтером. Причем материал будет вырабатываться прямо на месте из лунного грунта, смешанного с оксидом магния. Подобные технологии могут применяться и на Земле в массовом строительстве.

В типовом строительстве автоматизируются процессы проектирования, возведения и эксплуатации зданий. Новые здания создаются с учетом требований энергоэффективности и технологий «умной среды». Параллельно с технологиями, позволяющими автоматизировать типовое строительство, будет развиваться и рынок персонализированных домов. При этом заказчики индивидуальных проектов начнут больше участвовать в процессе планирования и строительства.

Растущая мобильность приведет к тому, что будут распространяться жилища, которые можно легко транспортировать с места на место. Помимо домов на колесах, с разнообразным техническим оснащением, появятся дома-конструкторы, которые можно легко и быстро собрать из готовых элементов. Еще одно направление — строительство города «под ключ», то есть со всеми зданиями, коммуникациями и остальными удобствами для жизни человека.

Новые методы производства и новые материалы позволят повысить производительность труда и сделают эту отрасль более безопасной для работы.

Наиболее перспективные направления отрасли:


  • Цифровое проектирование и подготовка производства;

  • Конструкционные материалы с заданными свойствами;

  • Строительные конструкторы (дома, бытовые постройки и пр.) для массового потребителя (LEGO/ИКЕА-дома, которые семья может собрать самостоятельно из отдельных деталей);

  • Технологии интегрирования цифровых сред внутри жилых/офисных помещений («умные дома»);

  • 3D-печать в строительстве;

  • Аутсорсинг удаленного строительного процесса (технология, которая позволяет вести технический надзор, организацию работ и проектное взаимодействие удаленно, не требуя присутствия на строительном объекте);

  • Переработка грунта в материалы для 3D-печати (ненужный на стройке грунт можно будет превращать в расходный материал для работы 3D-принтера);

  • Био-переработка отходов в материалы – технология, которая позволит исключить появление отходов. Например, переработка стоков и ТБО в различные материалы и энергетику.

Примеры задач будущего:


  • Замещение традиционных технологий строительства современными

  • Компьютерное 3D-моделирование строящихся зданий

  • Проектирование «умных» сред для жилых домов

  • Настройка и отладка «умных» сред для жилых домов

  • Подбор (или разработка) новых материалов для решения конкретных задач строительства (от реконструкции ветшающих зданий до строительства домов в экстремальных условиях Заполярья)

  • Проектирование энергетически автономных домов

  • Проектирование и моделирование домов, создаваемых с помощью 3D-печати

Решение этих задач потребует высококвалифицированных специалистов. И как бы эти специалисты в будущем не назывались, какими бы инновационными технологиями не пользовались, все они останутся СТРОИТЕЛЯМИ!

den-stroitelya-pozdravlenie-salesguru

Валерий Барыкин «А ну-ка, взяла!»


 
 
 
Рубен Чинарьян

Итак, четвёртый номер за «юбилейный» 2016 год журнала «Управление продажами» сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина августа.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами управления телефонными продажами, предлагается статья нашего коллеги, главного редактора журнала «Маркетинговые коммуникации» Издательского дома «Гребенников» Андрея Толкачёва «Стратегия и тактика телефонного звонка в продажах». Данная статья представляет собой фрагмент из новой книги автора, посвященной управлению бизнес-отношениями. В статье говорится о том, что в телефонных переговорах продавцам (и не только им) необходимы стратегия и тактика, и предлагаются оптимальные практические модели их реализации. Микро-тренинги, описанные автором, могут помочь продавцам улучшить навыки продаж по телефону.

Также во втором номере опубликованы статьи Татьяны Соколовой, Олеси Гришиной, Алексея Стоякина, Алексея Шабанова, Натальи Лугининой и Александра Иванова, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Пучковой и Сергея Абрамова, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Рубрика «Рецензии» представлена моей расширенной рецензией на книгу Брайана Кэрролла «Клиентогенерация. Как построить идеальную воронку продаж и получить клиентов на всю жизнь».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


 
 
Рубен Чинарьян

(Считалка от Брента Адамсона, Мэттью Диксона и Николаса Томана в пересказе Harvard Business Review)

Топ-менеджеры американской консалтинговой компании «Corporate Executive Board» Брент Адамсон (Brent Adamson), Мэттью Диксон (Matthew Dixon) и Николас Томан (Nicholas Toman) опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Best Sales Reps Avoid «Talkers», в которой выделили семь различных профилей контактов с клиентом на B2B рынке. Отправной точкой для проведённого анализа стала довольно распространенная ситуация в коммуникациях продавца и представителей компании-клиента.

Итак, менеджер по продажам встречаетесь с новым клиентом, и у них завязываются отличные переговоры о продажах. Продавец понимает, что у собеседника достаточно высокая должность, он может свести его практически со всеми в своей организации. Ему нравится продукт, он весьма искренен и честен, он готов рассказать, что на самом деле происходит в его компании, он уже попался вам на крючок и действительно хочет помочь продавцу получить этот контракт. Но на практике сделка почти наверняка не состоится!

Большинство продавцов будет дальше работать с этим клиентом. Но выдающиеся продавцы будут вести себя совсем по-другому после такого разговора — они начнут все сначала. Они просто проигнорируют все обещания и обязательства. Конечно, они сделают пару заметок в блокноте, а, может быть, даже попросят назвать еще несколько имен, но они не будут иметь дела с этим человеком. Проведённое исследование показывает, что они знают то, чего не понимают обычные продавцы — на основе этого контакта с клиентом нельзя построить консенсус, необходимый для завершения сделки.

Авторы проанализировали более 700 уникальных сделок B2B и выделили семь различных профилей контактов с клиентом.

1. Пробивные (Go-Getters). Руководствуются непрерывным совершенствованием своей организации и постоянно ищут хорошие идеи.

2. Учителя (Teachers). Учителя с удовольствием делятся идеями, и коллеги всегда ожидают от них чего-то нового. Они особенно эффективно могут убедить других принять конкретный план действий.

3. Скептики (Skeptics). Опасаясь больших сложных проектов, скептики почти от всего будут отказываться. Даже выступая с новой идеей, они будут действовать осторожно.

4. Гиды (Guides). Готовы поделиться последними сплетнями организации. Гиды могут предоставить информацию, которая, как правило, недоступна посторонним.

5. Друзья (Friends). Приятны в общении, легко доступны и с удовольствием помогают продавцам связаться с другими заинтересованными сторонами в своей организации.

6. Карьеристы (Climbers). Сосредоточены, главным образом, на личной выгоде. Будут поддерживать проекты, которые повысят их собственный статус, и они ожидают, что будут вознаграждены в случае успеха проекта.

7. Блокирующие игроки (Blockers). Может быть, лучше назвать их «незаинтересованные стороны». Блокирующие игроки сильно ориентированы на статус-кво. Они не заинтересованы в разговоре с внешними продавцами.

Из этих семи профилей, первые три (пробивные, учителя и скептики) наиболее эффективны. Авторы назвали их Мобилизаторами (Mobilizers), потому что они мобилизуют действие. Три остальные профиля могут мало помочь в реализации продажи (гиды, друзья и карьеристы), исследователи назвали их Болтунами (Talkers), потому что они в реальности делают не намного больше, чем просто болтовня. Ну и последний профиль — блокирующие игроки просто мешают. Неудивительно, что успешные продавцы ориентируются на Мобилизаторов и стараются держаться подальше от Болтунов и Блокирующих игроков.Парадоксально, но Болтуны воплощают в себе многое из того, что руководители отделов продаж советуют продавцам искать в идеальном клиенте: они доступны, они обеспечивают большое количество информации, они помогают налаживать контакты внутри организации, они играют на стороне поставщиков — список можно продолжать долго. Но именно эти черты подрывают доверие к ним внутри организации. Уровень доступа, который они предоставляют поставщику и их энергичная поддержка этого поставщика заставляет коллег сомневаться. Как показывают данные Адамсона, Диксона и Томана, Болтуны обеспечивают в 4- 6 раз меньше возможностей для достижения консенсуса по покупке по сравнению с Мобилизаторами.Еще сильнее тревожит то, что более 30% Болтунов — руководители высшего звена. Высокопоставленный Болтун — это настоящий кошмар продавца. Многообещающие разговоры, а затем пустые обещания — все это повторяется снова и снова. Одна компания, с которой работают авторы, поделилась своей историей продаж с Болтуном. Каждый месяц в течение четырех лет компания пыталась заключить сделку. Но только после того как этот контакт уволился из компании и его место занял новый человек, сделка была закрыта. Несмотря на свое высокое положение, этот контакт был не в состоянии (или, возможно, не хотел) поддержать клиента.Клиенты авторов статьи, которые проводят анализ успешности продаж, часто делятся с ними историями о незавершенных продажах, которые заставили их поломать голову. Сделки с хорошим импульсом, поддержкой руководства, значительным доступом к компании, большим количеством активности в течение короткого периода времени… — и ничего не происходит. Все показатели продвижения сделки, казалось бы, присутствуют. Однако, как только они рассмотрели эти сделки с учетом подхода Мобилизаторы/Болтуны, стало совершенно ясно, что ключевой контакт был Болтуном. Он не мог обеспечить необходимую поддержку для совершения покупки.

С другой стороны, Мобилизаторы ставят во главу угла свой бизнес. Анализ показывает, что они мало заботятся о поставщиках.

Мобилизаторы не хотят чтобы им что-то продавали — они хотят что-то делать. Они ценят поставщиков за новые идеи и знания о способах ведения своего бизнеса, а не за особенности и преимущества, которые предлагают поставщики. Переговоры с Мобизатором — это череда испытаний. Они требуют доказательств. Они бросают вызов заявлениям продавца. Для обычного продавца общение с ними — непростая задача. Но для успешного продавца это идеальный вариант.

Salesguru - 7 профилей контактов с клиентом


 
 
Рубен Чинарьян

В статье, опубликованной в журнале «Менеджмент сегодня» Издательского дома «Гребенников» Виктором Звонниковым, Владимиром Нефёдовым и Анатолием Сафоновым, приводятся сведения о сбалансированной экспертной оценке результатов деятельности организации для потребителей, включая оценку самих потребителей в модели совершенства Европейского фонда управления качеством (EFQM).


model-efqm-evropejskaya-model-delovogo-sovershenstva-sales-guru


Модель делового совершенства EFQM предполагает, что организациям необходимо планировать и управлять деятельностью с целью достижения стабильных повторяющихся результатов, а не удовлетворяться сиюминутным успехом, который в большей степени основан на удаче и интуиции. Устойчивость оценивается уровнем, на котором ключевые результаты деятельности организации демонстрируют положительные тенденции за определенный период времени. По мнению авторов, модель совершенства EFQM ориентирует организации на планирование и оценивание результатов для потребителей в более широком смысле. Речь идет не только о демонстрации достигнутых высоких показателей, но и о сбалансированной оценке результатов, включая оценку самих потребителей. Обычно принимаются во внимание такие факторы, как цели, тенденции, наличие причинно-следственных связей и полнота представленных результатов.



В модели 2010 г. появилось новое требование релевантности результатов целям в отношении потребителей.


Как отмечают авторы, в модели рассматривается два типа показателей. Показатели, используемые для измерения характеристик на выходе процесса, носят название запаздывающих. К ним относятся результаты опросов и фокус-групп, по которым определяется восприятие потребителей. К ведущим относятся показатели, характеризующие измерения, проводимые с целью улучшения выхода процессов (например, время выполнения заказа, количество рекламаций и т.п.).

Удовлетворенность потребителей является ключевым запаздывающим показателем. Лучшие организации не только изучают удовлетворенность своих потребителей, но и часто расширяют данное понятие, включая в него понятия лояльности и ценности для потребителя. Сегментация удовлетворенности потребителей может быть отраслевой, по географическому расположению, продуктам и услугам. Показатели удовлетворенности характеризуют результативность деятельности в отношении потребителей и используются для пересмотра стратегии, совершенствования процессов и создания новых продуктов и услуг.

Результаты для потребителей разделены на две группы, которые связаны с запаздывающими и ведущими показателями. Восприятие потребителем организации, сформированное, например, на основе данных фокус-групп, рейтингов, является важнейшим фактором при оценке результатов для потребителей как запаздывающего показателя. В группу, связанную с запаздывающими показателями, включают показатели, характеризующие деятельность организации по выполнению требований потребителей. Надо учитывать, что достижение хороших результатов в областях, не имеющих отношения к потребителю, не способствует концентрации внимания на усовершенствовании процессов, приносящих прибыль.

В модели совершенства представлены наиболее общие показатели, имеющие значение для потребителей при оценке организации:


  • открытость компании;

  • возможность организации гибко реагировать на требования потребителей;

  • готовность персонала предусматривать требования потребителей;

  • скорость и адекватность реакции организации при контактах с потребителями;

  • показатели качества, потребительская ценность и надежность продукции и предоставляемых услуг;

  • быстрота поставки;

  • работа с претензиями потребителей;

  • техническая поддержка и сопровождение продукции, консультирование потребителей.

Показатели деятельности в отличие от показателей восприятия являются внутренними, используемыми организацией для мониторинга, понимания и предвидения восприятия внешними потребителями. К ним относят:

  • уровень дефектов, частоту отказов;

  • количество претензий и благодарностей;

  • время, необходимое для устранения претензий и т.д.

Показатели деятельности часто связаны с объемом продукции или услуг, частотой отказов и временем, затрачиваемым на устранение претензий. Эти показатели характеризуют эффективность деятельности.
 
 
Рубен Чинарьян

В статье, опубликованной в журнале «Маркетинг и маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», российский эксперт в области прямого маркетинга Наталия Андреева обращает внимание на ошибку, нередко допускаемой компаниями при разработке коммуникационной составляющей директ-маркетинга. Концентрируя внимание на цели любой директ-акции, а именно, привлечении клиента, его побуждении совершить покупку, автор подчёркивает, что сразу этого, как правило, добиться не удаётся.


Типология клиентов с позиций прямого маркетинга

При этом она ссылается на исследование компании «B2B basis», согласно которому:

  • 81% всех сделок заключается после пятого контакта с покупателем;

  • 80% потребителей покупают товар не сразу, а в течение года после первого контакта;

  • не более 10% покупают в той компании, к которой обратились в первый раз.

По оценке Андреевой это значит, что если длительность «обработки» новых клиентов в среднем меньше шести контактов, то компания в лучшем случае заключит 19% сделок из 100% возможных, а потенциал роста продаж составит минимум 426% к текущему объему. Из этого следует, что примерно 90% сомневающихся потребителей, которые знают о компании и её товарах, вряд ли изменят свое отношение / поведение (купят товар) после первого контакта с сообщением компании без последующих дополнительных усилий с ее стороны.
Таким образом, можно сделать вывод, что для заключения сделки необходимо как минимум шесть контактов с потребителем, цель которых — создание эмоциональной привязанности и формирование доверия.

Чтобы не утратить потенциал будущих продаж, компании необходимо планировать серию коммуникаций с потребителем на длительный временной интервал (полгода, год) с учетом их покупательской активности. Но, к сожалению, большинство компаний настолько любят свой товар, что уверены: потребители также быстро его полюбят и ринутся скупать, как только о нем узнают. И это главная ошибка многих компаний.

Прежде чем стать клиентом вашей компании, потребитель проходит несколько стадий покупательской активности, которые можно представить в виде пирамиды. В основе пирамиды лежат понятия «лестница лояльности клиента», широко применяемое в маркетинге, и «иерархия потребителей», часто используемое в директ-маркетинге для определения приоритетов в коммуникациях с потребителем.

Предполагаемый клиент — это покупатель, который может стать клиентом компании, по предположению маркетолога, при этом потребитель ничего не знает ни о компании, ни о ее продуктах. После того как предполагаемый клиент получил информацию о компании, он переходит в разряд сомневающихся клиентов.

Потенциальные клиенты — это те потребители, которые могут стать клиентами компании в течение какого-то времени. Они пока ничего не приобретают (поскольку у них нет денег, нет потребности в товаре / услуге компании и т.д.), но реагируют (откликаются): делают запросы, отвечают по телефону, участвуют в опросах и т.д.

Покупатель — это потенциальный потребитель, совершивший первую покупку.

При осуществлении повторной покупки покупатель превращается в клиента компании. В итоге если товары компании и методы клиентского сопровождения удовлетворяют покупателя, то он становится лояльным клиентом или даже защитником компании.

Клиент, ставший защитником компании, не только регулярно приобретает ее товар / услугу сам (лояльный клиент), но и является источником новых продаж, поскольку рекомендует приобретать товары или услуги компании другим потенциальным клиентам (своим коллегам, друзьям, родственникам и т.п.).При разработке коммуникационной составляющей директ-акции компания должна учитывать, что ее потребители находятся на разных стадиях развития взаимоотношений с ней. Каждый тип клиентуры требует отдельного подхода. Это означает, что каждому типу клиентов следует адресовать разные по содержанию послания, обеспечивающие последовательный переход сомневающихся потребителей в покупателей, а затем и в так называемых защитников компании, что является результатом грамотно разработанной коммуникационной стратегии.
 
 
Рубен Чинарьян

Итак, третий номер за «юбилейный» 2016 год журнала «Управление продажами» сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая половина июня.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами организации работы отдела продаж, предлагаю статью Андрея Анучина «Системный подход к управлению продажами». По мнению автора, отдел продаж является сложной системой, которая состоит из разных элементов, определенным образом взаимосвязанных друг с другом. Системный подход к управлению продажами заключается в том, чтобы анализировать ситуацию и использовать для управления четыре фундаментальные системные составляющие: объект, проект, процесс, среду. Руководитель, применяющий системный подход, способен увидеть ситуацию с разных сторон и найти наиболее подходящее системное решение.
Кроме того, во втором номере опубликованы продолжение статьи Антона Кожемяко, а также статьи Алексея Новокшонова, Александра Ерохина, Валерия Кошкина, Марии Корякиной, Оксаны Синетар и Сергея Смирнова, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьёй Сергея Гордейко, посвящённой вопросам оценки клинтоцентричности госкомпаний. В статье приводится исследование того, как проявляется клиентоцентричность со стороны государства и его структур по отношению к гражданам. Для изучения выбрана госкомпания, нацеленная на решение базовой потребности населения — жилищной. Выявлены элементы клиентоцентричности в миссии компании. Определена объективные и субъективные аспекты оценки практических результатов такой стратегии. Предложены подходы к улучшению восприятия компании со стороны граждан, как основного и массового выгодоприобретателя.

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».
 
 
 
Рубен Чинарьян

(Считалка от Донны Пиплз  Donna в пересказе Светланы Вронской и компании «КОРУС Консалтинг»)


Директор по клиентингу (Chief Customer Officer) американской компании-стартапа Pypestream Донна Пиплз  (Donna Peeples) разместила на интернет-портале CustomerThink статью «4 Technology Trends Improving Customer Experience in 2016» об основных технологических тенденциях в управлении клиентским опытом. Автор обращает внимание на то, что к 2016 году успело появиться множество интересных инновационных подходов к работе с покупателями — бизнес все больше осознает, что уникальный покупательский опыт (Customer Experience, CX) вносит существенный вклад в увеличение прибыли. По мнению Донны Пиплз, используя информационные технологии как главную движущую силу инновационных решений, передовые компании будут вкладывать значительные инвестиции, чтобы не только оправдывать, но и предвосхищать ожидания своих клиентов. Автор выделяет четыре интересные технологические тенденции, которые будут играть значительную роль в развитии взаимодействия с клиентами в 2016 году.


Омни-канальность в обслуживании покупателей (Omnichannel Service)


Одна из самых частых причин раздражения клиентов –  необходимость несколько раз повторять одну и ту же проблему различным представителям компании-поставщика. Омни-канальность создана как раз для того, чтобы избежать таких ситуаций.


Казалось бы, сама концепция не нова, однако ее использование до сих пор находится еще в зачаточном состоянии. Кроме задачи по интеграции всех каналов коммуникации в единое целое, эффективный подход к омни-канальности при взаимодействии с клиентами возможен только при использовании информации о прошлом взаимодействии с покупателем. Только таким образом можно обеспечить сквозную коммуникацию по всем возможным каналам связи с вашими клиентами.


Таким образом, представителям компаний теперь недостаточно просто реагировать на запросы клиентов — они должны отвечать на запросы максимально быстро и предоставлять сразу всю необходимую информацию. Особенно важен фактор «сервиса с человеческим лицом»: для эффективного взаимодействия необходимо поддерживать личную связь с клиентом.


Персонализация с использованием Больших Данных (Individualization Through Big Data)


Анализ Больших Данных (Big Data) позволяет менять бизнес-процессы компаний, в том числе и то, как они работают со своими клиентами. Доступ к информации и ее демократизация помогают организациям понять поведение покупателей, а также их предпочтения и трудности – те факторы, которые влияют на покупательский опыт.


Используя информацию Больших Данных, организации имеют возможность делать каждого клиента особенным и строить с ним продуктивные долгосрочные отношения. В результате, покупатели склонны заказывать продукты и услуги именно у этой компании в долгосрочной перспективе. Большие Данные помогают предприятиям предугадывать, что клиенты захотят в будущем, таким образом, улучшая взаимодействие с ними и более точно определяя слабые и сильные стороны своего продукта.


Искусственный интеллект (Artificial Intelligence)


Так же, как виртуальная реальность и автомобили-беспилотники, искусственный интеллект – потенциально популярнейшая тема для обсуждения в мире технологий. Развитие искусственного интеллекта сильно влияет на взаимодействие с клиентами, так как он позволяет бизнесу изучать частные разговоры и в то же время автоматизировать бизнес-процесс.


Используя данные технологии, компании могут больше узнать из общения со своими заказчиками и дать больше информации сотрудникам отдела работы с клиентами. В конце концов, более продвинутые системы искусственного интеллекта смогут перенять человеческую способность принимать решения для того, чтобы проактивно предлагать помощь каждому покупателю.


Использование мессенджеров для прозрачной коммуникации в режиме реального времени (Leveraging Messaging to Provide Transparent, Real-Time Communication)


Лояльность покупателей сильно зависит от способности компании разговаривать с клиентами на «человеческом» языке и в режиме реального времени. Используя базовую информацию, полученную в результате анализа Больших Данных и с помощью технологии искусственного интеллекта, у организаций появляется возможность собирать обратную связь от покупателей и более эффективно и оперативно работать с клиентами. Но в то же время компании должны изменить манеру общения с клиентами.


В дополнение к тому, чтобы отвечать на запросы клиентов онлайн и в социальных сетях, одним из важнейших каналов коммуникации брендов становится использование мобильных мессенджеров. На сегодняшний день 2,5 млрд. человек во всем мире используют мобильные приложения для общения. Ожидается, что что к 2018 году эта цифра вырастет до 3,6 млрд. Несмотря на очевидный тренд, организации только начинают использовать мессенджеры для диверсификации каналов общения с клиентами.


На практике, согласно недавнему исследованию, 90% потребителей недовольны тем, как поддержка покупателей организована по мобильным каналам.


Использование мессенджеров – это предпочтительный метод общения для покупателей сегодняшнего дня, а кроме того, мессенджеры открывают огромные возможности использования перед любой компанией.


Инновационные решения для управления лояльностью покупателей уже активно используются в настоящее время. Организации движутся к модели, в которой клиент находится в центре внимания, и они будут искать новые способы удовлетворить все желания покупателей. В итоге, положительный эффект почувствуют и покупатели (они будут получать больше того, что им нужно), и сами компании. Ведь бизнес начинает все глубже осознавать потребности и нужды своих клиентов, таким образом, улучшая собственные финансовые результаты.


SalesGu-Ru - 4 технологические тенденции 2016 года в области управления клиентским опытом


 
 
Рубен Чинарьян

Originally published at Ремесло Управления Продажами. You can comment here or there.

В статье Дарьи Ивановой «Программа изучения лояльности клиентов на рынках B2B», опубликованной в журнале «Индустриальный и B2B маркетинг» Издательского дома «Гребенников», рассматриваются подходы к изучению и анализу лояльности потребителей. По мнению автора, высокий уровень конкуренции на B2B рынках вынуждает компании искать новые конкурентные преимущества. Многие маркетологи, особенно те, которые перешли на рынок B2B из сектора FMCG, пытаются использовать методы управления лояльностью потребителей, успешно работавшие в условиях потребительских рынков. Однако лишь в редких случаях эти приемы оказываются столь же эффективными.

Дарья Иванова приводит несколько причин подобного явления:

  • На рынке B2C человек, как правило, покупает товар или услугу, которым (ой) он планирует воспользоваться сам (за исключением ситуации приобретения подарка). На рынке B2B очень распространены случаи, когда продукт покупается одним подразделением компании для другого: разумеется, факторы выбора фирмы-поставщика в различных отделах могут существенно различаться.

  • На рынках B2C в процессе покупки задействован обычно один человек (кроме случаев, когда речь идет, например, об автомобиле или квартире — товар выбирает семейная пара). На рынке B2B существует уже рабочая группа, приобретающая то или иное оборудование, и в нее могут входить представители различных отделов.

  • Процесс покупки на рынке B2B, как правило, занимает более длительное время, чем на рынке b-2-c.

  • Нередко лицо, принимающее решение о закупке, ищет личную выгоду при выборе того или иного поставщика.


Часто основной ошибкой при работе с B2B -клиентом является то, что каждая компания рассматривается поставщиком как цельная единица, соглашающаяся на подписание контракта или отклоняющая его. На самом деле внутри конкретной фирмы сталкиваются интересы нескольких лиц, принимающих решение.


Именно ввиду сложности выявления лояльности потребителей и управления ею на рынках B2B появилась задача разработать адекватную программу исследований, помогающую определять и ранжировать по значимости различные факторы, под воздействием которых в итоге и формируется соответствующее отношение клиентов к той или иной фирме рынка B2B. Задачами подобной программы исследований является следующее:



  • выявление факторов, влияющих на формирование лояльности клиентов к поставщикам;

  • определение важности для клиентов различных факторов лояльности;

  • оценка декларируемой лояльности клиентов к различным поставщикам;

  • оценка истинной лояльности клиентов к различным поставщикам;

  • выявление характеристик идеального поставщика;

  • выявление наиболее актуальных инструментов повышения лояльности клиентов.


Теперь назовем факторы, которые оказывают влияние на то, какого именно поставщика предпочтет та или иная компания. Их можно разделить на четыре больших блока:



  1. Рациональные факторы. Все внимание на атрибуты продукции: ее цену, качество, широту и глубину ассортимента, на соответствие качества товара заявленному производителем и т. д.

  2. Факторы операций (функциональные) позволяют оценивать взаимодействие поставщика с компаниями-потребителями с точки зрения качества реализации отдельных бизнес-процессов и операций.

  3. Имиджевые факторы. Важно то, как представители компаний-потребителей воспринимают позицию поставщика на рынке, его конкурентные преимущества и то, как они оценивают его ключевые компетенции.

  4. Факторы влияния (личные коммуникации).


Опыт исследований показывает, что часто именно личные коммуникации специалиста по закупке с представителем поставщика оказывают значительное влияние на формирование лояльных деловых отношений контрагентов друг с другом. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее снимать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения.


Однако чрезмерно высокая роль факторов влияния на каком-либо рынке ведет к снижению эффективности многих бизнес-процессов, поскольку контрагенты начинают подбираться не на основании рациональных или функциональных критериев, а с учетом только личных контактов.


Таким образом, представители разных групп сотрудников не только по-разному оценивают важность тех или иных факторов лояльности, но и оперируют различными наборами таких факторов. Кроме того, заявляемый менеджментом компаний уровень лояльности в силу ряда причин может не соответствовать действительному поведению персонала при взаимодействии с поставщиками.


Делаем вывод — идеальная программа изучения лояльности на рынке B2B должна:



  • учитывать особенности представителей различных уровней иерархии внутри компании;

  • выявлять не только декларируемые факторы лояльности, но и истинные.


Для наглядности приведем один из примеров того, каким образом выглядит анализ результатов исследования лояльности потребителей с применением Стратегического квадрата (Strategic quadrant analysis).


Стратегический квадрант лояльности потребителей - SalesGu-RU


Строится диаграмма. Ось X — влияние определенной характеристики фирмы и фактора лояльности на то, как клиент оценивает поставщика. Ось Y отражает то, удовлетворяет ли конкретный производитель / поставщик определенной характеристике /фактору лояльности. Все пространство делится на четыре сектора: получаем соотношения-соответствия характеристик поставщика ожиданиям клиента, которые влияют на то, как заказчик оценит ту или иную фирму.



  1. Сектор «Низкая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики поставщика не соответствуют ожиданиям клиентов, однако они не критичны для заказчиков и их улучшение не является приоритетной задачей предприятия-производителя.

  2. Сектор «Высокая степень соответствия + низкая корреляция с продвижением»: характеристики организации важны, но они присутствуют у всех (почти всех) поставщиков, поэтому их нельзя выделять в качестве ключевых конкурентных преимуществ конкретного предприятия.

  3. Сектор «Высокая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: данные характеристики фирмы представляют собой самые сильные стороны компании, которые осознаются клиентом как важные.

  4. Сектор «Низкая степень соответствия + высокая корреляция с продвижением»: характеристики компании сильно влияют на общую оценку поставщика клиентом, поэтому их необходимо улучшать в первую очередь.


По мнению автора, описанная методика позволяет выделять ключевые преимущества поставщика и выявлять направления для повышения конкурентоспособности его предложения и сервиса. Представляется, что предложенный квадрант может быть рекомендован для проверки на практике.


 
 
Рубен Чинарьян

Итак, второй номер за «юбилейный» 2016 год журнала «Управление продажами» сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – вторая половина апреля.

Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся вопросами аудита работы коммерческой службы, предлагаю статью Антона Кожемяко «Подготовка и начало проведения аудита коммерческого блока компании». Почему так важно провести тщательный аудит коммерческого блока перед тем, как затевать преобразования, и почему это не такая простая задача, как кажется на первый взгляд? Из каких этапов должен состоять аудит? Как создать команду, правильно распределить роли и какие инструменты следует использовать? Что нужно сделать команде на этапе подготовки, чтобы обеспечить качественное проведение аудита. Ответы на эти вопросы вы найдете в предлагаемой статье.

Также во втором номере опубликованы статьи Ильи Гродницкого, Сергея Метасова и Павла Володина, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.

Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Варданян и Натальи Антоновой, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями. Рубрика «Рецензии» представлена рецензией Оксаны Юлдашевой на книгу Эдуарда Новаторова «Маркетинг услуг: теория и технология».

С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


 
 
Рубен Чинарьян

Формирование лояльности потребителей является одной из ключевых задач любого направления бизнеса наряду с повышением доходности компании, увеличением количества продаж, ростом доли рынка и т.д. Клиентская лояльность означает готовность клиента не только регулярно совершать повторные покупки, но и рекомендовать тот или иной продукт своему близкому окружению, что превращает его в адвоката / пропагандиста бренда компании.

Выделяют несколько условий, при выполнении которых можно говорить, что потребитель лоялен:

  • надолго сохраняет преданность компании;

  • покупает практически все новинки, которые ему предлагает компания;

  • создает положительный имидж компании, привлекая к процессу покупки товаров и услуг фирмы своих друзей;

  • нечувствителен к действиям конкурентов;

  • менее чувствителен к колебанию цен;

  • может с пониманием отнестись к временным трудностям компании- производителя;

  • охотно предоставляет любую информацию;

  • готов поделиться своими идеями по поводу совершенствования товаров и услуг.


При длительном положительном потребительском опыте возможно возрастание эмоционального компонента (привязанности) и толерантности к негативным ситуациям. Таким образом, выгоды для компании от лояльного клиента очевидны:



  • стабильный доход от многократных повторных покупок (готовность переплачивать за продукт, превращаясь в VIP-клиента);

  • бесплатный канал привлечения новых клиентов (устная реклама);

  • конструктивная обратная связь и вовлечение в ценности бренда (рекомендации клиента по улучшению работы);

  • изначально крайне позитивное отношение к компании (готовность прощать небольшие сбои в работе).


Говоря о выгодах для клиента, получаемых вследствие долгосрочного взаимодействия с определенной компанией, следует отметить, что чаще всего такая приверженность позволяет ему снижать или исключать ряд рисков, в частности:



  • риск функциональности (продукт избранного продавца будет действовать так, как ожидалось);

  • психологический риск (не вызовет ощущение неудачи или неуверенности в себе), финансовый риск (продукт будет соответствовать своей стоимости);

  • риск безопасности (не причинит ущерб);

  • социальный риск (не вызовет неодобрения со стороны референтных групп) и другие.


Клиентская лояльность формируется постепенно, по мере развития сотрудничества потребителя с поставщиком продукта.


В статье «Оценка эффективности маркетинга взаимоотношений», опубликованной в журнале «Маркетинговые исследования» Издательского дома «Гребенников», рассматривается инструмент, который иллюстрирует стадии лояльности, соответствующие этапам жизненного цикла взаимодействия клиента с компанией. Данный инструмент включает в себя все наиболее значимые факторы, которые должны быть учтены организацией, стремящейся к формированию долгосрочных взаимовыгодных отношений со своими клиентами. Необходимо отметить, что по мере развития их взаимоотношений фазы не сменяют, а дополняют друг друга. Автор статьи Кирилл Балашов назвал этот инструмент «Пирамидой лояльности».



Пирамида лояльности клиентов Кирилла Балашова - SalesGu-Ru 3

По мнению автора, на начальном этапе формирования клиентской лояльности (на нижней ступени пирамиды)  компания направляет усилия на создание позитивного образа собственного бренда. Благодаря грамотному и четкому позиционированию происходит дифференциация бренда от конкурентов, создание желаемого имиджа с ориентацией на целевую аудиторию, а также формирование восприятия компании, и ее известности на рынке. Все начинается с того, как клиент воспринимает компанию и что он о ней знает.

Речь в данном случае идёт прежде всего об имидже организации, о тех ассоциациях, которые у потребителя вызывают ценности, декларируемые фирмой во всех ее коммуникациях, начиная с ценностей бренда и заканчивая процессом взаимодействия с клиентами непосредственно в точках контакта (в магазинах торговых сетей, при звонках в контакт-центр и т. д.).

Автор обращает внимание на один из постулатов маркетинга взаимоотношений, согласно которому продукты и услуги, которые предлагает компания, рассматриваются как набор индивидуальных выгод, необходимых потребителю. Поэтому второй важный момент — это то, что клиент знает о продуктах и услугах, предлагаемых ему поставщиком, какие нужды они могут удовлетворить.

В случае если клиент позитивно воспринимает организацию и осведомлен о ее деятельности, то возникают предпосылки для того, чтобы он начал потреблять продукты данной компании. Насколько потребитель активен, можно определить с помощью так называемого RFM-анализа. Напомним, что  методика RFM (Recency, Frequency, Monetary) используется при анализе продаж для сегментации клиентов по лояльности и включает в себя мониторинг следующий показателей:


  • Recency (давность) — давность сделки, чем меньше времени прошло с момента последней активности клиента, тем больше вероятность, что он повторит действие;

  • Frequency (частота) — количество сделок, чем больше каких-либо действий совершит клиент, тем больше вероятность того, что он его повторит в будущем;

  • Monetary (деньги) — сумма сделок, чем больше денег было потрачено, тем больше вероятность того, что он сделает заказ.

Автор предлагает дополнить этот перечень факторов показателем Categorization (С), который определяет, каким именно спектром продуктов и услуг из всего портфеля компании клиент пользуется. В случае если он демонстрирует стабильность потребления, тратит значительные средства и пользуется многими предложениями организации, то имеет смысл говорить о его удовлетворенности.

Однако удовлетворенный клиент — это еще не лояльный клиент. Для появления у него чувства приверженности компании не хватает важного дополнения — наличия для потребителя высокой ценности его отношений с организацией. Создание этой ценности является высшим мастерством специалистов по маркетингу взаимоотношений и включает комплекс мер по индивидуальному обслуживанию клиентов, предоставлению особо важным клиентам привилегированного статуса и много других значимых аспектов.

Следует отметить, что на практике нечасто можно встретить категорию потребителей, которые испытывали бы приверженность бренду /компании в течение длительного времени.

Во многих исследованиях, посвященных этой проблеме, отмечается, что потребители склонны время от времени менять бренды независимо от степени удовлетворенности или вовлеченности. Также известно, что разные продуктовые категории характеризуются различной степенью потребительской лояльности.

Выделяют несколько способов формирования клиентской лояльности:


  • методы, связанные с материальным стимулированием клиентов за счет реализации различных видов маркетинговой активности (акции, скидки, подарки, бонусные и клубные программы лояльности, BTL-кампании, директ-маркетинг);

  • методы, связанные с формированием эмоциональной привязанности, ощущением единства клиентов и компании, «чувства восторга» от сотрудничества.

Нематериальные способы формирования лояльности включают в себя методы, направленные на поддержание клиентоориентированности, к которым относится регулирование внутриорганизационных процессов компании, связанных с поддержанием и контролем качества продукта, обучением менеджеров техникам сервисного обслуживания, сочетающим в себе ненавязчивость сервиса, персональное обслуживание, знание запросов и предпочтений потребителей. Безусловно, сервис — это эффективный инструмент повышения лояльности, обеспечивающий устойчивое конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе, но прежде всего важно добиваться того, чтобы качество предоставляемых услуг полностью отвечало потребительским ценностным ожиданиям.

Методы формирования лояльности, ориентированные на розничных и оптовых посредников также могут различаться. Так, например, наличие сервисной поддержки компании-производителя имеет большее значение для розничного посредника, поскольку именно он получает претензии по качеству от конечных покупателей. Для формирования лояльности оптовых посредников современные производители часто используют: скидки или бонусы за достижение определенного объема закупок. Следует также отметить, что ограничение на выбор методов формирования лояльности оказывают финансовые и маркетинговые ресурсы предприятия. Одновременная реализация программ для посредников и потребителей требует от предприятия существенного объема денежных средств. Если бюджет предприятия на мероприятия по формированию лояльности ограничен, то целесообразно сначала оптимизировать деятельность канала сбыта.

Разработка и применение комбинированных программ лояльности дает компании-производителю следующие выгоды:


  • повышение уровня продаж за счет постоянных клиентов;

  • возможность комбинированных продаж сопутствующих товаров;

  • возможность дополнительных продаж новых товаров под торговой маркой компании-производителя;

  • возможность привлечения постоянных клиентов и лояльных посредников к продвижению товаров компании (советы знакомым, коллегам и др.)

Для компании-производителя очевидна значимость формирования и поддержания лояльности как конечных потребителей, так и посредников в каналах распределения. Выбор инструментов для поощрения их лояльного отношения зависит от целей компании и рынка, на котором она осуществляет свою деятельность. Лояльные к компании и её брендам потребители, а также посредники в каналах распределения способны обеспечить компании-производителю эффективное функционирование в течение длительного периода времени.

 
 
Рубен Чинарьян

Итак, пятнадцатый сезон издания журнала «Управление продажами» уверенно открыт. Первый номер за 2016 год сформирован, подписан в печать и отправлен в типографию. Ожидаемый выход журнала из печати – первая неделя марта.


Рекомендации главного редактора: внимаю коллег, интересующихся управлением интернет-продажами, предлагаю статью Оксаны Синетар «HADI-циклы как способ увеличения продаж в интернете. Методика выбора правильной гипотезы». Автор задаёт вопрос: как придумываются новые идеи в бизнесе? И отвечает: всё начинается с гипотезы, причем не с одной. В процессе отработки выбранных гипотез, выбирается наилучшая, проводится тестирование и, в результате, компания получает эффективную маркетинговую стратегию нового бизнеса или развития существующего. Это и есть HADI-циклы, где H (Hypothesis) – это гипотеза; A (Action) действие; D (Data) — сбор данных; I (Insights) выводы на основании данных, которые получили.


Применение HADI-циклов в процессе управления бизнесом позволит не только сэкономить ресурсы, как финансовые, так и временные, но и сделать процесс планирования маркетинговых коммуникаций быстрым и точно оцениваемым. Увеличение продаж станет не эмпирическим процессом, а строго анализируемым и поддающимся расчетам процессом выбора правильной гипотезы.


Гипотезы для тестирования не должны основываться только на голых предположениях и догадках, потому что это противоречит самому понятию термина гипотеза. Если обратиться к определению гипотезы, то она высказывается на основе ряда подтверждающих её наблюдений и примеров. Именно в этом на первый взгляд простом шаге важно постараться не совершить ошибку.


Прежде чем выдвигать гипотезы необходимо проделать большую аналитическую работу по сбору данных о сайте и его посетителях. И уже потом, основываясь на полученной информации составить как раз тот самый ряд подтверждающих наблюдений и примеров для высказывания гипотез.


Итак, данные собраны, проанализированы, выдвинуто несколько гипотез. Наступает стадия внедрения каждой гипотезы по отдельности и оценки их эффективности.


Методы оценки результатов тестирования можно разделить на методы, напрямую позволяющие оценить увеличение продаж, и на методы повышения лояльности, косвенно влияющие на рост прибыли. К последним относятся:



  • увеличение количества посетителей сайта;

  • увеличение телефонных запросов;

  • увеличение продаж по отдельным видам предоставляемых услуг (продаваемых товаров).


Правильно выбранная и точно просчитанная гипотеза, внедренная в кратчайшие сроки, позволяет сделать процесс принятия решения оптимальным с точки зрения затрат времени и финансовых ресурсов, а увеличение продаж – стабильным.


Также в первом номере опубликованы статьи Владимира Сыченкова,  Сергея Филиппова, Евгения Романенко, Елены Королевой и Александра Чистякова, посвящённые различным аспектам организации и техники продаж.


Издающийся в виде приложения (тематической вкладки) к журналу «Управление продажами» журнал «Клиентинг и управление клиентским портфелем» представлен статьями Ирины Пучковой, Елены Регак, а также наших постоянных авторов Эдуарда Новаторова и Сергея Гордейко, посвящённых различным аспектам управления клиентским портфелем и клиентскими отношениями.


Рубрика «Рецензии» представлена рецензией Анны Цветковой на книгу Диксона, Томана и Делиси «Всегда ваш клиент. Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг».


С содержанием номера как обычно можно ознакомиться в рубрике «Анонсы статей» на именной странице журнала. Напоминаем, что вошедшие в номер, а также другие статьи наших журналов «Управление продажами» и «Клиентинг и управление клиентским портфелем» за все годы издания можно заказать в Электронной библиотеке Издательского дома «Гребенников».


 
 
 
Рубен Чинарьян

Originally published at Ремесло Управления Продажами. You can comment here or there.

Миссия компании — это зеркальное отражение потребностей её клиентов, которые могут быть удовлетворены с помощью данной компании лучше, чем другими организациями. Такое преимущество достигается, в первую очередь, за счёт эффективного использования компанией своих ключевых компетенций. Предложим два взаимодополняющих определения термина «ключевые компетенции»:

  • наиболее важные для компании области деятельности, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов;
  • компетенции, наличие которых позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Английский консультант Джон Николлс (John Nicholls) в статье «The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity», опубликованной в журнале «Management Decision», предложил простой матричный инструмент, позволяющий определить, какие ресурсы компании (проекты/продукты/бизнес-единицы) в наибольшей степени способствуют реализации её миссии и ключевых компетенций.

Матрица «The Mission and Core Competencies matrix (MCC)», название которой в русскоязычной литературе обычно переводят как «Матрица Миссия и Ключевые Компетенции (МКК)», представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции.

Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.

Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый  проект/продукт/бизнес-единица способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект/продукт/бизнес-единица использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании?

В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта/продукта/бизнес-единицы при распределении ресурсов.

Матрица соответствия ресурсов миссии и ключевым компетенциям (МКК)

Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие  проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам/продуктам/бизнес-единицам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие проекта/продукта/бизнес-единицы миссии и ключевым компетенциям компании. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели,  а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты/продукты/бизнес-единицы, которые попали в правый нижний квадрат. Они зависят от ключевых компетенций, но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают её от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты/продукты/бизнес-единицы в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть её ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании.

Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы.

Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» — то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании, и её ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.

Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:

  • Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. – до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
  • Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций – насколько они подходят существующей структуре бизнеса
  • Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.

 

 
 
Рубен Чинарьян

Носорог – многолетний визуальный символ и тотем журнала «Управление продажами». Мы начинаем цикл фотографий этих удивительных животных, сделанных фотографами разных стран, в том числе, победителями международных конкурсов. Этим мы хотим напомнить о ценности и уязвимости каждого из пяти видов носорогов, находящихся под угрозой исчезновения: чёрного, белого, суматранского, индийского и яванского носорогов.


Носорог на озере. Автор фото: Ник Брандт Андре (Nick Brandt)

Носорог на озере. Автор фото: Ник Брандт Андре (Nick Brandt)


 
 
Рубен Чинарьян

Originally published at Ремесло Управления Продажами. You can comment here or there.

Sales-GuRu 8 основных трендов организации работы в 2016 году(Считалка от Якоба Шриара в пересказе Юлии Агрызковой и компании «amoCRM»)

Контент-директор (Director of Content) канадской интернет-компании «Officevibe» Якоб Шриар (Jacob Shriar) разместил на корпоративном сайте статью «The Top 10 Trends That Will Change The Way We Work in 2016» об основных тенденциях в организации работы в новом году.

По мнению Якоба Шриара, несмотря на далеко не самые благоприятные прогнозы, наступивший год пройдет успешно, если вовремя «поймать» и использовать актуальные тенденции в организации работы компании. Чего делать уже точно не стоит, так это бороться с ними – хотим мы того или нет, они все равно войдут в нашу жизнь.

  1. Удалённая работа

Современные технологии делают работу удаленных сотрудников более выгодной для руководителей, показатели, онлайн-телефония, СВМ, Sкуре и Slack позволяют выстроить легко контролируемую и работающую как часы систему.

Ученые стэндфордского университета выяснили, что удаленные сотрудники на 13% более призводительны, чем офисные. Более того, они берут меньше больничных в течение годы и получают множество бонусов и выгоды от работы в тихой удобной для них рабочей среде. Кроме того, исследования Gallup показали, что удаленные работники в принципе зачастую работают больше часов и более активны. Идеальный вариант – позволять сотрудникам работать из дома при необходимости, но иметь при этом возможность вернуться в офис в любое время.

  1. Гибкая работа

Повсеместные коворкинги, гибкий график и возможность выбора индивидуального рабочего расписания быстро набирают популярность и завоевывают сторонников, ценящих эффективность и результативность.

Многие руководители и работники постепенно начинают открывать для себя прелести гибкой работы. Секрет кроется в возможности сотрудников выбирать свой собственные график, учитывая свои индивидуальные особенности и особенности работы. Менеджмент получает реально работающих сотрудников с почасовой оплатой, а сами сотрудники могут грамотно распределять свое время, а не просиживать в офисе от звонка до звонка. Существует множество различных инструментов и ресурсов, чтобы делают этот процесс плавным.

  1. Поколение Миллениума одерживает победу

Представителей поколения цифровых технологий в новом году ждет продвижение по карьерной лестнице и много разных бонусов. Даже в самый тяжелый кризис люди, идущие в ногу со временем, не останутся без работы.

Так называемое поколение Миллениума – появившееся на свет в 80-х-90-х и характеризующееся глубокой вовлеченностью в цифровые технологии – теперь стало старше, получило больше опыта и начинает занимать высокие должностные позиции, работать над собственными бизнес-проектами. Именно их способность быстро принимать и осваивать новые технологии дает им главное преимущество.

  1. Баланс работы и личной жизни

Компании уделят этому вопросу много внимания, чтобы избежать «эффекта выгорания» и потери сотрудников. Последние получат больше свободного времени в обмен на большую продуктивность в работе.

Бич «эмоционального выгорания» на работе давно дошел до России, но лишь сейчас к нему начали серьезно относиться.

Данный синдром невероятно вреден не только для психологического здоровья самого сотрудника, но и для руководства – недуг обычно подкашивает самых успешных и ответственных работников. Вопрос соотношения работы и личной жизни станет одним из самых важных и обсуждаемых в наступившем году. Кто-то поспорит с этим, однако чтобы получать больше производительности, нужно время от времени давать сотрудникам «подзарядить свои батарейки» где-нибудь на морском побережье, чтобы они неожиданно не «перегорели» в самый важный рабочий момент.

  1. Ещё более глубокая аналитика

Компании начнут использовать разные интегрирующиеся приложения, позволяющие собирать максимум аналитической информации. В дальнейшем полученные данные помогут улучшить продукт/услугу и выбрать наиболее эффективный способ коммуникации с клиентом.

Аналитика уже давно стала важнейшей частью любого бизнеса, однако в 2016 спрос на ее количество и качество вырастет еще в несколько раз. В этой гонке одержат победу те компании, которые будут способны интегрировать знания, полученные со множества специализированных инструментов. Статистика в социальных сетях, статистика по электронным рассылкам, телефонная статистика, статистика CRM-систем – опытные менеджеры, соединив эти данные вместе, смогут творчески измерить много различных показателей своей аудитории, а значит больше продать, а значит – больше заработать.

  1. Прозрачность

Прозрачность и четкое разделение задач делают рабочий процесс понятным для сотрудников, как следствие, более результативным. На помощь вновь приходят современные технологии, позволяющие четко разграничить зоны ответственности и не упускать клиентов.

Отсутствие понимания развития компании не позволит сотрудникам стать столь продуктивными, какими они могли бы быть. Члены команды, как правило, по мере роста своей осведомленности, лучше понимают решения, которые должны быть сделаны для того, чтобы привести к успеху. А для разграничения задач и зон ответственности, ведения проектов и короля качества работы существует множество технологических решений, делающих рабочий процесс прозрачным и абсолютно безболезненных во внедрении.

  1. Расширение возможностей сотрудников

В наступившем году ради увеличения производительности компании руководителям придется избавиться от излишней иерархичности, увеличить степень автономии сотрудников и обеспечить им легкий доступ к необходимой информации.

Расширение это будет двусторонним. С одной стороны, руководителям будет необходимо расширить возможности сотрудников, предоставив им некоторую автономию, с другой стороны, сотрудник самостоятельно должен будет «прокачивать» свои навыки в смежных областях, постепенно уходя от узкой специализации.

  1. Постоянное развитие

Компании продолжат экспериментировать с различными методами управления проектами и оптимизации работы. Например, быстро завоевывает популярность метод OKR  (сокр.Objective and Key Results — цели и ключевые результаты), объединяющий командные и индивидуальные цели и обеспечивающий эффективный контроль над поставленными задачами.

Нет предела совершенству. Новое программной обеспечение, новые технологии, упрощающие и систематизирующие рабочий процесс, новые методы управления и коммуникации с потребителем – вот что ждет нас в наступившем году. Важно вовремя уловить актуальные тенденции и использовать их в своем бизнесе, чтобы одержать верх в обострившейся конкурентной борьбе.

 
 
Рубен Чинарьян

Так вот ты какой Год Обезьяны - 2016


Судя по текущей ситуации на рынке и неутешительным прогнозам на будущее, нужно быть готовым к постоянным обезьяньим ужимкам и проказам в новом году. Единственное что хоть немного утешает, это известное всем с детских лет положительное отношение Обезьяны к личным продажам, тем более (нам это особенно приятно!) на рынке строительных материалов.


Обезьяна Чи-Чи-Чи

Продавала кирпичи.

Не успела всё продать,

Убежала под кровать.

Под кроватью бегемот

Объявляет Новый Год.


(Русский детский фольклор)


 
 
Рубен Чинарьян
31 December 2015 @ 12:28 am

В нашей уже традиционной в канун Нового года публикации просто хорошей сказки для будущих клиентологов, остающихся пока детьми, и клиентологов действующих, но не забывших ещё детство, мы снова предлагаем встретиться с «маленьким живым кактусом» (почти ёлочкой) Ёжиком, героем популярных историй писателя Сергея Козлова и бизнес-тренера Алексея Митина. Сегодня мы хотим познакомить вас с популярной сказкой «Ёжик и Звезда», принадлежащей перу ещё одного ёжиковеда и ёжиколюба, писателя Татьяны Иониной.

Гори, гори, моя звезда,

Гори, звезда, приветная.

Ты у меня одна заветная;

Другой не будет никогда.

(Владимир Чуевский)

В одном лесу жил Ёжик. Ты знаешь, какие обычно бывают ежики – деловитые и солидные, часто они любят шуршать по ночам иголками в траве. А этот Ёжик любил по ночам мечтать. Иногда он делал это не один – у Ёжика была знакомая Звезда. Это хорошо, когда у тебя есть с кем разделить свои мечты. К сожалению, они не могли часто видеться: иногда им препятствовали тучи, а иногда Земля поворачивалась не тем боком и мешала им встретиться. “Подумать только, – восклицала иногда Звездочка, – нас разлучает закон всемирного тяготения!”

После долгой разлуки Ёжик обычно говорил:

– Звездочка, я очень соскучился. Я так долго ждал тебя – почти вечность!

– Ты же знаешь, насколько сильными бывают иногда обстоятельства, – говорила Звезда.

– Да, я знаю, – вздыхал Ёжик.

А больше они не говорили ничего. Они тихо мечтали вместе.

А когда приближалось утро, Звезда говорила:

– Мне пора.

– Я буду ждать тебя, – говорил Ёжик, – я знаю, что это опять будет очень долго, но я все равно буду ждать тебя, возвращайся скорее!

– Я вернусь, ты же знаешь, – говорила Звезда.

– Да, я знаю, – улыбался Ёжик.

Ведь это так важно – знать, что тот, кого ты ждешь, обязательно вернется, несмотря даже на всемирные законы.


Чего мы всем и желаем в Новом году!

Hedgehog-For-Christmas-and-New-Year